20世纪80年代，斯堪的纳维亚航空公司（SAS）前总裁扬·卡尔松提出了一个叫做“关键时刻”的概念，他将其定义为：顾客与企业接触的任何时刻，都是他们形成印象的机会。卡尔松的定义成为航空公司的内部口号，所有员工都被挑战去接受管理关键时刻的理念。当他接管SAS时，公司每年亏损1700万美元，并在欧洲航空公司的准点率排名中位列倒数第四。（来源）他简单的乘客互动管理愿景带来了显著成果。
一年内，该航空公司在准点率中排名第一。公司从亏损数百万到盈利数百万。在1983年，航空运输世界评选SAS为年度最佳航空公司。所有这些都归功于一个简单的理念：管理每一个客户与企业的互动。我最近在Amazing Business Radio采访了Lev5公司的负责人劳拉·理查德，她被公认为2023年咨询领域的女性领导者。理查德在品牌和客户体验管理方面的概念非常杰出。我们谈到了关键时刻。
她对卡尔松理念的精彩解读是存在基础接触点。这些接触点对品牌的整体体验和客户情感有着不成比例的影响。在卡尔松实现SAS的转型后不久，他写了《关键时刻》一书。他识别了乘客经历的主要接触点。他表示，1986年，大约一千万名乘客各自与约五名SAS员工接触，每次接触平均持续约15秒。如果计算，那就是创造了5000万个关键时刻。卡尔松写道：“这5000万个关键时刻最终决定了SAS作为一家公司是成功还是失败。
它们是我们必须向客户证明SAS是他们最佳选择的时刻。”这些时刻就是理查德所提到的基础接触点。在SAS，这可能是当客户打电话进行预定时（这是在在线预定之前），在票务柜台办理登机手续时，被门票代理迎接时，或是受到空乘人员照顾时等。这些类型的互动就是能够成就或破坏企业的基础接触点。除了这些更大的接触点外，还有许多更小和不太明显的互动，也必须被识别并管理，至少要满足客户的期望。
例如，一个SAS员工可能在走向登机口时，对一位乘客微笑。虽然看似不重要，且远非基础接触点，但这个小举动对于整体体验仍然重要。正如卡尔松所说，每次互动都是形成印象的机会。在我们的客户服务研讨会中，我们经常进行关键时刻练习，在其中识别客户的主要和次要接触点。我们认识到，这些接触点的驱动因素往往是在幕后发生的活动和流程。
当我们为客户与公司不同的体验创建详细的旅程地图时，我们开始认识到所有部门和员工都以某种方式影响这些接触点，即使这些员工与前线相隔甚远，从未与客户互动。以航空公司为例，如果你托运行李到目的地，你不会看到这个过程和确保你的行李到达目的地的员工数量。你所知道的是，当你到达时，行李已到了。卡尔松对客户互动的处理恰时地实现了航空公司的转型。此后也证明了这是一种永恒的策略。
正如理查德雄辩指出的，你必须管理对客户感知产生不成比例影响的基础接触点。要认识到互动是一个接一个地精心设计和管理的。当做得好时，客户会说：“我会再来！”